案例介紹：

一、改革背景

長期以來，寧德市優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源分布不均，醫(yī)療服務(wù)能力差異化突出，一方面，大醫(yī)院“虹吸”效應(yīng)明顯，尤其是市級兩家三甲綜合醫(yī)院更是呈現(xiàn)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，醫(yī)療安全事件時有發(fā)生，群眾滿意度低下；另一方面，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)尤其是山區(qū)縣普遍投入不足，人才流失，服務(wù)能力低下，病源外流嚴(yán)重等問題，導(dǎo)致基層醫(yī)院發(fā)展積重難返。造成了大醫(yī)院“門庭若市”，小醫(yī)院“門可羅雀”的惡性循環(huán)，群眾就醫(yī)負(fù)擔(dān)十分突出。

為破解難題，寧德市從2010年開始在全省率先推出了以“大手牽小手”公立醫(yī)院改革思路，旨在通過推動優(yōu)質(zhì)資源下沉，提高縣級醫(yī)院服務(wù)水平。2014年底，寧德市組建了閩東醫(yī)院醫(yī)療集團(tuán)和寧德市醫(yī)院醫(yī)療集團(tuán)，各醫(yī)院分別以“股份、托管、整合、聯(lián)合”等形式納入集團(tuán)管理。2016年起，集團(tuán)開展體系延伸試點(diǎn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院（社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心）分別以“聯(lián)合”、“托管”或“領(lǐng)辦”的方式加入集團(tuán)管理，構(gòu)建了市縣鄉(xiāng)三級醫(yī)療機(jī)構(gòu)一體化網(wǎng)絡(luò)。截止目前，兩大醫(yī)療集團(tuán)覆蓋醫(yī)療機(jī)構(gòu)總數(shù)達(dá)18家。

二、主要做法（一）從落實(shí)法人治理入手，提升成員醫(yī)院管理水平。兩大醫(yī)療集團(tuán)均制定集團(tuán)章程，實(shí)行理事會及監(jiān)事會制度。由理事會決定醫(yī)療集團(tuán)運(yùn)營中的重大問題、重要人事任免、重大項(xiàng)目投資、大額金額使用等事項(xiàng)，集團(tuán)理事會下設(shè)辦公室作為辦事機(jī)構(gòu)，不斷完善管辦分離，法人治理的結(jié)構(gòu)體系。（二）從強(qiáng)化“六個統(tǒng)一”入手，提升基層醫(yī)院服務(wù)水平。兩大醫(yī)療集團(tuán)緊緊圍繞行政管理、人員交流、學(xué)科建設(shè)、質(zhì)量管控、后勤保障、品牌文化等“六個統(tǒng)一”建設(shè)目標(biāo)，著力提升縣域醫(yī)療服務(wù)水平。一是核心醫(yī)院派駐管理骨干擔(dān)任成員醫(yī)院院長及職能科室負(fù)責(zé)人直接參與管理，加快成員醫(yī)院管理水平提升；二是集團(tuán)成立了專業(yè)質(zhì)控組，實(shí)行質(zhì)量一體化管理，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化；三是核心醫(yī)院采取手把手傳幫帶方式，幫助各成員醫(yī)院建設(shè)重點(diǎn)專科，開展新技術(shù)、新項(xiàng)目；四是集團(tuán)以“抱團(tuán)”采購的方式，開展集團(tuán)帶量招標(biāo)采購，降低采購成本；五是核心醫(yī)院實(shí)行點(diǎn)對點(diǎn)業(yè)務(wù)幫扶交流及崗位“大練兵”活動，持續(xù)提升成員醫(yī)院的技術(shù)水平。六是以品牌文化為引領(lǐng)，促進(jìn)各成員醫(yī)院員工和諧融入，打造集團(tuán)品牌形象。（三）從建立雙向轉(zhuǎn)診機(jī)制入手，積極構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)分級診療體系。兩大醫(yī)療集團(tuán)以慢性病規(guī)范化管理及健康教育為切入點(diǎn)，積極探索集團(tuán)核心醫(yī)院、成員醫(yī)院與鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院之間一體化三級診療試點(diǎn)工作。通過簽訂《協(xié)議書》，細(xì)化病種及流程，統(tǒng)一藥品目錄，制定保障措施，促進(jìn)分級診療有序開展，同時，搭建雙向轉(zhuǎn)診信息平臺，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資源共享。

三、取得成效（一）醫(yī)院業(yè)務(wù)得發(fā)展。2017年，兩大醫(yī)療集團(tuán)的8家成員單位業(yè)務(wù)總收入7.1億元，門急診患者數(shù)達(dá)150萬人次，出院人數(shù)73829人次，分別較改革前增長69.05%，28.76%，?18.55%。此外，各成員醫(yī)院在內(nèi)部管理、設(shè)備配置、醫(yī)院結(jié)余等方面上均有明顯改善。醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了預(yù)約診療、電子病歷和預(yù)約叫號以及醫(yī)保聯(lián)網(wǎng)等功能，MRI、螺旋CT等中高端醫(yī)療設(shè)備添置落戶，使得基層醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)能力得到明顯改觀。周寧及壽寧兩所醫(yī)院在集團(tuán)的幫扶下均扭轉(zhuǎn)了改革前的負(fù)債經(jīng)營的局面。（二）醫(yī)院管理得提升。核心醫(yī)院將先進(jìn)的管理模式引入成員醫(yī)院，各成員醫(yī)院各項(xiàng)指標(biāo)明顯改善，。如：屏南縣醫(yī)院藥占比一直高居50%上下，2017年藥比回落至28.72%；壽寧縣醫(yī)院百元醫(yī)療收入（不含藥品）中消耗的衛(wèi)生材料從32元降到21.27元，降幅達(dá)33.5%。（三）人才隊(duì)伍得加強(qiáng)。隨著醫(yī)院實(shí)力的提升，醫(yī)務(wù)人員安心工作，愛院精神得到重塑和加強(qiáng)。集團(tuán)成立前，周寧縣醫(yī)院在集團(tuán)成立前人才流失94人，集團(tuán)組建之今，周寧縣醫(yī)院共新增近300人，壽寧縣還實(shí)現(xiàn)了高學(xué)歷醫(yī)學(xué)人才零突破，2017年共有1名碩士，12名本科落戶壽寧，這均為基層醫(yī)院的發(fā)展及學(xué)科團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建提供了重要的人才儲備。（四）醫(yī)療能力得提高。在核心醫(yī)院專家團(tuán)隊(duì)的幫扶下，如全髖置換術(shù)、膝關(guān)節(jié)置換等100多項(xiàng)大型、急重手術(shù)，目前都可以在縣級醫(yī)院得到診治，全市縣域就診率逐年提升，2017年我市縣域就診率（不含市轄區(qū)）達(dá)到84.2%（高于全省縣域就診率），較2016年提高23.7個百分點(diǎn)，位于全省第五位。壽寧縣醫(yī)院手術(shù)臺次從改革前的1358臺增加到2017年的2723臺，增長率翻了一倍。（五）人民群眾得實(shí)惠。社會對醫(yī)院的認(rèn)可和信任度在逐步增強(qiáng)，各成員醫(yī)院在各級各類行風(fēng)評議位次明顯提升。壽寧縣醫(yī)院從2014年以來，在全省116家醫(yī)療機(jī)構(gòu)患者滿意度問卷調(diào)查統(tǒng)計中，始終位列前列。此外，成員醫(yī)院職工深切地體會到改革給他們帶來了實(shí)惠，員工收入不斷增加，不僅穩(wěn)定了隊(duì)伍，也增強(qiáng)了凝聚力。?

案例創(chuàng)新：

以“大手牽小手”的方式，推動優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，提高縣級醫(yī)院服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)了基層醫(yī)院“強(qiáng)基層”和“接得住”的目的，符合醫(yī)改提出的構(gòu)建基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動的分級診療模式，形成科學(xué)合理就醫(yī)秩序的目標(biāo)。

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